乐友欲成为中国母婴行业首家上市公司

乐友：欲成为中国母婴行业首家上市公司

乐友：欲成为中国母婴行业首家上市公司 更新时间：2010-3-15 4:09:21 　　作者 尹先凯

从互联网寒冬时单纯的B2C转型到连锁店、网上商城与直购目录三位一体的销售模式，经过十年的艰苦创业，现在的母婴产品销售公司北京乐友已经准备冲刺纳斯达克，而一旦成功，这将成为中国母婴行业首家上市公司。

“上市这种融资方式的成本会比较低，以支持未来的扩张，而纳市是比较看重公司成长的市场”，北京乐友董事长胡超对本报解释。

目前的乐友，已经整合了北京、青岛、廊坊的三家当地母婴连锁企业，已经在6个城市开了100余家店铺，基本完成乐友第一步“十城百店”的构想，接下来便是“百城千店”的规划。

从互联网到实体店

乐友创始于1999年，胡超和丈夫龚定宇创立了北京乐友达康科技有限公司，2000年，乐友网正式上线，并赢得了高盛、中经合联合投入的第一轮340万美元融资。

“1999年最早成立的时候，我们是一个网上专做婴幼儿童用品销售的电子商务公司，初衷也是出于自身的经验，因为我们自己有了孩子之后，为宝宝采购用品时，很难得到一站式购物的服务，要到这个店买奶粉、那个店买童装，为宝宝买东西变成一件负担很重的事情，耗费不少时间”，乐友首席运营官龚定宇曾对本报表示。

然而，随后互联网的寒潮来临，电子商务在中国也进入低谷，龚定宇甚至离开公司到了微软出任大中华区战略投资与规划部总经理。

因为当时互联网刚在国内兴起，而大部分上网的用户都没有达到育龄的年纪，因此网上的发展有一定的局限性，“实际上那时候上网买东西的人群并没有我们希望的那么大”，龚定宇坦承。

而这时，胡超凭着自己的直觉开了第一家线下店铺，到了2004年，他们又开了第二家店。这两家店当时的经营比较一般，没有太多的特色，只能勉强打平。为了吸引顾客，乐友的实体店开始印刷宣传纸，在街边散发给路人。至此，网站+目录+专卖店三位一体模式建立，这几张薄薄的宣传纸，就是目录的雏形，而今天的目录已经厚得如同一本杂志。

据了解，乐友在成立初期便花重金打造了一套ERP加电子商务系统，当时传统的ERP是不带电子商务这一端，而电子商务则难把ERP做透，“很多ERP系统来自海外，对中国国情的适应有一定难度，要进行很大规模的调整，当时我们开发的系统主要针对将电子商务网站向ERP应用深化，后来开店后，很容易就推广到门市网络中，非常有利于连锁的有序扩张，没有这样的管理系统，规模是无法形成的”。乐友一位人士表示。

连锁扩张难题

与一些母婴用品销售公司专注于网络不同的是，乐友认为，在婴幼儿童用品领域，开店是非常重要的市场占有份额来源，目录与网络本身是一个市场促销宣传手段，如果只是把它当作销售的唯一手段，则有很大的局限性。

在乐友的运营当中，即使在2007年，店铺已经超过目录与网络成为主要的销售渠道，到了今天，“店铺销售的金额已经占总销售额的70%-80%”，胡超介绍。

对于目录、网络与店铺三种渠道的特点，胡超的理解是，一个母亲在怀孕的初期，会需要大量的关于孕期的信息，这时她会上网去寻找，会尝试着在信得过的网站买些防辐射服等东西。

等到小孩儿快出生了，这时需要给小孩准备婴儿床等，这些东西消费者希望能去店里看到、试一试才会放心，而且这时候也需要人告诉她许多知识，如光奶嘴就有十几种型号，还有各种不同奶瓶的功能，这个阶段会去店铺里较多。

而等到小孩出生后，一切的正常生活都会被打乱，这时候父母都会非常地繁忙，通过目录打电话要求送奶粉或者纸尿布过去。

“其实我们觉得，相对比较容易标准化、品牌性的产品，非常适合目录与网络，如奶粉与纸尿布等，而服装、玩具、车床则特别适合在店里面销售”，胡超介绍。

乐友区别于其它的同行特点之一便是线下众多的终端店铺，甚至会整合进来一些当地已经较具规模的企业，其重点在于“连锁店扩张会形成一定的规模效应，如采购上因为量大能压缩成本，再利用利润来扩张促进增长；有许多人做这个行业是因为有了孩子而去从事这个行业，后来越做越大，会发现遇到一些瓶颈，只有做资源整合，才能达到效益最高，这也是他们愿与乐友进行整合的原因”，胡超表示。

胡超非常注重后台的ERP体系，认为最终零售是要向后台要利润，通过ERP与流程化，能让扩展的速度更快，更高效，从而便于复制。

目前许多做电子商务的公司不赚钱而令外界感到疑惑，而连锁零售店也有一个不可以避免的问题是房租的问题，而乐友的策略是“避开最黄金的地段，因为有一些人流太嘈杂的地方孕妇也不太爱去，而把店铺开在社区的购物中心、有停车场的地方，可以避免过高的租金”。

不过，目前乐友也面临着一些挑战，如首先面临的就是人才的缺乏。

“目前在扩张中，最大的问题就是人才不够，一些大卖场的管理人员虽然也懂一些卖场管理，但毕竟母婴行业有许多不同的特点，要使管理人员熟悉这都需要时间”，胡超认为。

为了保持现在的团队的平稳，在乐友达到一定级别以上都会给与期权，而这在母婴甚至零售行业并不多见。

未来乐友还面临的一个挑战就是“本地采购”与“统一采购”的矛盾，因为统一采购会能压低价格，从而获得更多的利润，但是一些本地化的客户需求就不能更好地满足，在这种情况下，怎样平衡就是一个需要把握的问题。

“有时候只能牺牲一些个别店的利益，来保证整体的利益，本地采购与统一采购之间要有一定的比例与平衡”，胡超说。

从网络转向连锁店的乐友目前也正看到更多网购人群开始出现，胡超表示，对于网络方面的建设随着网购成为趋势，也将成为未来几年公司发展的一个侧重点。

乐友现在的年增长速度在2-2.5倍之间，员工达到2000多人，其远景目标是成为“母婴行业的苏宁与国美”。

胡超说：“我们期望通过更多有识之士加入乐友，通过共同努力，成为中国第一家辐射全国市场的孕婴童连锁零售企业，不断推动中国母婴行业发展。”

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