公司战略调整，如何制定公司战略

大家好，今天给各位分享公司战略调整的一些知识，其中也会对如何制定公司战略进行解释，文章篇幅可能偏长，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在就马上开始吧！

本文目录

1. 冷战后美国战略调整经历了哪几个阶段及其各自的特点急求、、、、考试要用
2. 三国志战略版调动怎么改变路线
3. 战略实施的原则
4. 全球战略调整是什么意思
5. 什么是大公司金融战略

一、冷战后美国战略调整经历了哪几个阶段及其各自的特点急求、、、、考试要用

1、冷战初期，由于美国综合实力上占优势，美国凭借军事实力上的优势占据战略优势，比如美国迫使苏联撤走了在古巴的导弹。

2、冷战的第二阶段是从60年代中期到80年代初，这一阶段苏联强势扩张，美国则处于战略守势，可以说苏联正是在这一阶段在军事实力上超过了美国，美国的霸主地位被动摇了，因此美国采取外交战略手段来遏制苏联的扩张。

3、第三阶段就是苏联解体了，这一阶段美国主要靠经济和科技实力占据优势。

二、三国志战略版调动怎么改变路线

1、调动军队，点撤销原有路线，再点重新规划，就可以改变路线了。

2、这个很简单，如果想要改变行军路线，只需要点击重新去规划按钮就可以重新画路线了。

3、这个几乎和其他软件一致，其实我是胡说八道，但这里就是这样的规律。

三、战略实施的原则

企业在战略实施过程中，常常会遇到许多在制定战略时未估计到或者不可能完全估计到的问题。为了更有效地实施战略，应遵守它的三个基本原则。

战略规划受到已有信息、决策时间和认知能力等因素的局限。对未来的预测不可能做到十分完美。在战略实施的过程中，企业外部环境和内部条件也常常会有很大的改变，情况错综复杂。因而，只要在主要的战略实施上基本达到了战略预定的目标，就应当认为战略实施是成功的。在组织实际运营过程中，不可能完全按照最初制定的战略规划做事，战略实施过程不是一个简单的机械执行过程，而是需要执行人员大胆创新，锐意改革，不断完善的过程。战略实施在某种程度上也是对战略的再创造过程。在战略实施中，战略的部分内容可能需要加以改变。只要不违反总体目标及战略的实现，就是允许的，合理的。

此外，企业的经营目标和战略总是要通过一定的组织机构分工来实施，也就是将庞大而复杂的总体战略分解为具体的、较为简单的、能予以管理和控制的问题，由企业各部门以至各基层组织分工贯彻实施。组织机构是适应企业经营战略的需要而建立的。组织机构一旦建立就不可避免地要形成自己所关注的问题本位利益，这种本位利益在各组织之间以及和企业整体利益之间常会发生一些矛盾和冲突。企业高层领导需要做的工作就是协调各方面的关系.寻求各方面都可以接

受的解决方法，而不能不顾及到客观实际而寻求绝对的合理性。只要不损害总体目标和战略的实现，通常都是可以容忍的。

企业高层领导通常是对企业经营战略了解最深刻的人员。一般来说。企业高层领导要比企业中层管理和基层员工掌握的信息量大，对企业战略的各个方面的要求及相互之间的关系了解得更全面，对战略意图体会得最深。因此，战略实施应当在高层领导人员的统一领导指挥下进行。唯有如此，企业资源的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡，才能使企业为实现战略目标而卓有成效地运行。

实现统一领导指挥原则，要求企业的每个部门只能接受一个上级的命令，但在战略实施中所发生的问题，能在小范围、低层次解决，不要放到更大范围、更高层次去解决。因为越是放到较高层次去解决，涉及的面就会越宽广，交叉的关系也就会越复杂，代价也就会越巨大。

统一领导指挥原则，看似简单，其实不然。在实际运营过程中，企业由一于缺少自我控制和自我调节机制或虽具有但并不健全，常常会违背这一原则。

企业经营战略的制定是基于一定的环境条件的假设。在战略实施中，事情的发展与先前的假设有所偏离是时有发生的。战略实施过程本身就是解决问题的过程。但是如果企业内外环境发生重大的变化。以至于原定战略的实现已不可能，就需要对制定的战略进行重大调

整，这就是战略实施的权变问题。权变原则的关键在于如何掌握环境变化的程度。如果当环境发生不重要的变化时就修改了原定的战略，容易引起人心浮动，产生消极后果，缺少坚韧毅力，最终只会导致一事无成。但是，如果环境的确已经发生巨变，却继续坚持实施制定的战略，就可能导致企业走上不归之路。

权变的观念应当贯穿于战略实施的全过程。从战略的制定到战略的实施，权变的观念要求识别战略实施中的关键变量，并对它做出灵敏度分析。关键变量的变化超过一定的范围时，原定的战略就应当调整，并准备相应的林代方案。也就是说，企业对可能发生的变化、可能造成的后果以及应变替代方案，都要有足够的了解和充分的准备，从而使企业有较强的应变能力。

四、全球战略调整是什么意思

1、全球战略的调整指美国全球战略从开始酝酿到正式形成，经过了一个从无到有、从支离破碎到系统完整、从军事战略到全球战略的发展过程，大体上可分为酝酿、初步形成、正式形成以及冷战后时期四个阶段。

2、这种阶段性划分的依据，是国际战略力量对比消长变化的结果，更反映出美国在国内政治经济形势的驱使下从本土扩张到海外扩张、从海外扩张到全球扩张的历史进程。

五、什么是大公司金融战略

金融战略，是指运用金融杠杆，货币、信用、银行、货币供求、货币政策、国际收支、汇率等，通过一切与信用货币的发行、保管、兑换、结算等融通有关的经济活动，包括金银的买卖，投融资、股权等形式打造“财富帝国”的谋略。

1.以实物资产出资无合法证明。比如，股东当初是以机器设备折价出资的，但却没有机器设备销售方开具的发票，因而其估价就缺乏依据，据此出资，注册资本便要遭到质疑。

2.假外资问题。如果企业股东通过境外离岸公司，再绕道回来出资设立公司，这样的企业申请创业板通过的可能性为零。

3.出资资产是否合法获得。发审委会追究股东的原始出资合法性问题，比如，用于出资的设备、房产等固定资产，最早是通过何种渠道获得的，是否具有合法性？这一定程度是在追究民营企业家的“原罪”问题，意味着有明显“原罪”的上市的可能性基本为零。而如若企业家是以纯现金出资的，发审委则不会进一步追究该笔资金的来源。

4.突击入股。企业在递交申请前很短时间内，有新增股东加入进来，这会被发审委认为是突击入股，其目的在于借企业上市“赚一笔”，这种情况很可能被否决。

5.娃娃股东。就是早期或者股改时新增进去的、未成年的股东，这种股东存在的合理性会被遭到大大地质疑，因为这种行为很大程度上存在某种非法利益输送（比如北京银行的娃娃股东事件）。

6.委托持股。发审委原则上不允许代持股现象出现，因为这有可能造成未来潜在的股权纠纷，而股权的清晰、明确，是发审委的一个原则性要求。

7.股权频繁转让，实际控制人、高管或核心技术人员变动。创业板公司规模小，股权转让频繁且不规范，容易导致实际控制人变更、股权不清晰等问题，这也会带来企业的产权隐患。

8.对赌造成的股权的不确定性。对赌常常发生于VC和创业股东之间，对赌的执行常常引发双方股权比例的变更，这种因对赌而带来的股权不确定性，不被发审委许可，因而有对赌的企业在申请上市前必须终止对赌协议。

9.股权融资价格的不合理。如企业在上市前进行了多轮私募融资，如果后期融资的每股价格低于前期融资的每股价格，便会遭到发审委的质疑。因为这种现象是不合理的，企业的利润在增长，企业的融资价格应逐步提高才对，如果更低的话是不是有非法利益输送的可能呢？

10.通过关联交易输送业绩。比如，企业的大部分收入是通过销售给大股东而获得，无论企业的财务指标有多好，都不会被发审委认为是具有成长性。

11.过分倚重税收优惠，成长“原动力”不足。企业的净利润，有很大一部分来自于政府的退税，如果税务优惠一旦取消，企业的盈利潜力就很成问题。

12.业务受宏观政策及外部环境影响大。比如，像同花顺的这样“靠天吃饭”的企业，很大依赖股市政策及股票市场环境，一旦环境突变，业绩剧烈波动，企业的利润增长就无法保障。这也不会被发审委认为是具有成长性。

13.严重依赖单一客户。一旦这个“财神爷”单方面终止合作，则企业的收成不保，这种依靠单个客户的增长，发审委也会质疑其增长的可持续性。

14.成长性包装问题。如利用研发费用资本化、提前或推迟确认收入、非经常性损益等手段调节利润。

15.财务核算方法复杂，准确性难以估计。

16.财务数据之间矛盾，无法合理解释。比如收入与利润、收入与现金流等呈反向趋势。

17.成长性被“透支”。比如，企业2006年净利润1000万，2007年净利润2000万，2008年净利润7000万，但是2009年上半年净利润只有1900万（和08年同期相比巨幅下降）。如果能够适当包装，08年净利润“包装”低一点，挪给09年上半年，就容易通过发审委关于企业成长性的审核了。

18.业务体系不独立，如生产、销售环节严重依赖大股东。比如，生产车间、设备、办公用地，不能和大股东之间进行明确区分，带来经营隐患。企业的产品销售也通过大股东的渠道出去，这会被认为是缺乏独立的经营、市场销售能力。

19.收入及利润主要来源于关联交易。这种现象存在，不仅会让发审委质疑企业的盈利增长，是依靠大股东的利益输送“做”出来的，更有可能让发审委怀疑，企业上市以后大股东可能通过关联交易掏空上市公司。

20.与其他上市公司关联，即实际控制人拥有多家上市公司。原则上，发审委不允许创业板上市公司的实际控制人同时控制多家上市公司。

21.改制不规范。存在国有资产流失、集体资产被低估或非法转让问题。如评估及转让价格、批准程序、受让股权的资金来源及支付方式等方面存在瑕疵。

22.股权过于集中，难以制约。如某公司发行22前股份100%由实际控制人家族持有，这种“一股独大”的现象，会被发审委视作公司治理的隐患。

23.股东或高管利益与公司不一致。如股东未将核心技术注入公司，仅将公司作为融资平台，因而股东或者高管随时有可能为了个人利益而牺牲企业利益，因而公司治理存在重大隐患。

24.组织架构不健全，功能定位不清晰，运作机制不完善。如不经董事会审议而签署重大合同，未召开股东大会而进行某项重大的决议。

25.存在大股东占用资金、违规担保情况。大股东占用资金、违规担保等，是大股东侵犯上市公司利益的常见方式，不仅创业板，主板对此问题也是要求越来越严格。

26.现有经营模式问题。比如，经营模式落后，有被竞争对手取代的风险或者自己设计的一套全新经营模式，但是并未得到市场检验。这个问题将影响到业绩的可持续性。

27.经营模式转型问题。比如，由研发主导改为制造主导、加盟改直营、内销改外销等等。都有可能造成业绩的波动，进而影响到企业的成长性。

28.核心技术的把握问题。比如，技术更新换代速度快，以前的领先者可能变成落伍者。对技术发展趋势难以准确判断，以至于丧失先发优势。

当然，发审委对这几个问题的审核，更多停留在主观判断上，需要企业在发审现场做出有力的说明。

29.所属产业不符合创业板定位。企业创新特色不鲜明，缺乏创新性企业最基本的

特征，比如传统行业的企业、重资产的企业，上创业板就容易被否决。

30.商标、专利等核心要素存在瑕疵。比如，商标的所有权与股东之间或者竞争对手之间存在争纷，专利权属和具体的发明人之间权利义务未划分清晰。

31.自主创新能力不够，核心技术依赖第三方。自身只能做一些边缘性的研发，核心技术掌握在第三方手中。

33.募投项目的盈利前景不明朗。如果，募投的项目没有经过充分的论证，或者还在规划中，发审委可能会觉得项目的可行性不足而否决。

34.超募资金运用准备不充足。发审委会问及，如果产生超募资金如何处理？如果企业不能很好回答的话，会让发审委产生疑虑。因为，一旦超额募集资金，企业容易出现盲目扩张或“赶鸭子上架”的情况。

公司战略调整的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于如何制定公司战略、公司战略调整的信息别忘了在本站进行查找哦。

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